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   美容話術-顧客引導表單-教材-詹翔霖教授

 

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老師  您好
目前台中並無開課,若台中碩士學分班開課,一定再通知您!

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能力雜誌

期號: 669

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黃金交叉-詹翔霖教授

觀光首現黃金交叉 政府將推動美食、文化和美景

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長榮首度拒載刁難客(蘋果日報)飛機乘客黑名單??

 

長榮首度拒載刁難客 

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有錢人搶營養午餐補助 寺廟痛心

〔記者余雪蘭、胡清暉/綜合報導〕有人開的是寶馬進口名車,有人看的是超過五十吋的液晶大電視,孩子用的是ipad,卻以弱勢家庭身分,向嘉義市文財殿申請一學年五千四百元的營養午餐補助,對於這種離譜行徑,訪查義工羅涌瑞生氣地說:「濫用他人愛心,真的讓人很心痛。」

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免費標竿學習系列講座-詹翔霖

免費標竿學習系列講座-跟新天地餐飲集團學企業化管理策略 9/16嶺東科大

全部欄位請確實填寫,否則恕不受理報名

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完全的療癒 來自內心徹底轉變

 / 楊定一(長庚生技公司董事長)

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追求樂活讓自己成功老化

榮總高齡醫學中心主任陳亮恭/寫給怕老族的信

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不單適量管教,更須適性管教-詹翔霖教授

避免反效果 「適量」嚴格管教學生

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【記者呂苡榕專題報導】土地市值600億的松山菸廠,被政府以便宜價格租給遠雄建設,開發大巨蛋。當初市政府與遠雄建設簽約時,訂下了開發權利金、每年僅需以「以98年度公告地價年息1%」作為租金合約,換算後,遠雄每年只需付給市政府5千6百多萬,台北市議員驚呼這樣的BOT合約根本「喪權辱市」。除了政府承諾財團50年免權利金,甚至未來若營運不良,市政府還得花250億元買回。 

 

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【編譯謝雯整理報導】挪威為何是全球性別鴻溝最小的國家?正在蹣跚學步的幼兒或許可告訴我們原因。

 

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很多人心中都有一種誘惑,希望能一次跨一大步,推出轟動的新產品或突破性的新策略,橫掃市場,攫取目光。但是,很多有經驗的事業領導人,反而給相反的建議。美國最大的精釀啤酒公司波士頓啤酒創辦人庫克,建議創業者,或推動創新專案的人:「擁有大點子,但是從小步伐走起。」他說,就像在戶外活動時,繩子給得太多,大家不珍惜使用,最後反而會不夠;同樣地,企業如果一開始只投入有限資源,反而會珍惜資源,發揮最大力量(第287期第四四頁)。光洋應用材料公司董事長陳李賀,談到公司的創新策略時,清楚提出一個原則:小步快走。「你必須小小步地走,不要好高騖遠。」例如,他不傾向花一大筆錢買整個大設備或大投資,然後等著拿鑰匙進去開機運轉。「你不可能一次就有大突破,因為很多的基本工夫你沒有做好,到頭來一定會摔跤。」(第287期第一○八頁)同樣地,西北大學商學院教授索尼(Mohanbir Sawhney)也提出,企業應該採取集中專注的成長方法,在行動上,不追求締造大轟動的成功,而是「立即行動,著重於快速致勝」;在規劃上,不是花長時間規劃,而投入短時間行動,相反地,應該用較短時間規劃,但較長時間行動(第287期第七二頁)。一次一小步,快速、持續地走,碰到錯誤或者環境改變,可以立即修正,幫助自己靈活應變,持續成長。關於行動,本期EMBA雜誌在芝加哥專訪行動管理大師艾倫(David Allen)。他於二○○一年出版「搞定」(Getting Things Done)一書,暢銷全世界。他說,很多人在開始一項行動前,都沒有問自己,成功長得什麼樣子?例如,年底檢討起來,我們怎麼知道我們今年是成功了,還是失敗了?會議結束,當我們走出會議室時,我們的感覺如何,這個會議才算成功?特別是在團隊裡,更應該把目標具體描繪下來。因為同樣一個字,在不同的人心中,會有不同的圖像。透過確認目標,可以確保大家唱同樣的譜,朝同一個目標邁進。艾倫提出的另一個重點是,面對一個工作、專案、會議,永遠要記得問,下一步是什麼?他指出,如果我們沒有把事情釐清到知道下一步要採取什麼行動,很多事情往往就只是個計畫或問題,而沒有進展,成為我們心頭堆積的負擔和憂慮(第287期第三六頁)。手上有延宕的計畫嗎?改採小步快走,先釐清下一步該進行的行動。 ■文章來源:EMBA雜誌第287期(2010年7月出版)  


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8位億萬富翁全方位 致富三部曲/一億人生 庶民學堂
【文/林心怡、蔣士棋、楊紹華】前言根據《今周刊》2010年5月 進行的「國人夢想大調查」,「成為億萬富翁」高居十大夢想第一名。 這的確不是一個簡單的夢想,但從每一則白手起家打造億萬元人生的故事當中, 你也會發現,一億元,不是一個無法實現的目標。「在我念高職的時候,爸爸終於同意和媽媽離婚,但是開出這樣一個條件,他所欠下的巨額負債,要完全丟給媽媽承擔。這一天,我發誓自己一定要有錢。」說話的人是鼎王麻辣鍋總經理陳世明,從夜市擺攤起家,如今他的連鎖火鍋事業一年營收超過六億元,陳世明也因此擁有了億元身價。根據《今周刊》在今年五月進行的「國人夢想大調查」發現,「成為億萬富翁」高居國人十大夢想第一名。對於一般市井小民來說,這是一個「偉大卻困難」的夢想,但是,許多像陳世明一般,靠著雙手打造億萬人生的案例也都在在說明,雖然困難,但「上億身價」絕對不是一個無法達成的虛無夢想。要讓億萬人生的夢想成真,首先,是要抽離「夢想」的層次。在《有錢人想的和你不一樣》一書中,作者提出了這樣的一個問題:「你願不願意用自己的生命作賭注,賭你在十年後會變成有錢人?」這樣一道極端的問題,用來測驗你是不是有極端的致富動機,或者只是日常生活百感無奈之餘的夢想而已。第一個必修學分:強大的動機/鼎王陳世明 成就六億元年營收強大的動機,是億萬人生的第一個必修學分。就像陳世明一樣,他知道自己必須創造財富,否則,人生恐怕在還未踏出社會之前就已決定。老家在高雄的陳世明,自國中時期,受到父親長年酗酒影響,讓家中排行老大的他,從小就背負著照顧母親與年幼弟弟的使命感,也曾經過著寄人籬下,吃不飽、穿不暖的苦日子,即使就讀高英工商機械製圖科時,父母已離異,但家中的巨額債務,仍得靠他半工半讀來清償。「我高一時就在小餐館打工,高二就成為熱炒助手,高三幾乎就可以獨當一面了。」陳世明笑著回憶道,他學會的第一道菜,就是媽媽愛吃的麻婆豆腐,也正因為做菜做出了興趣,讓他在當兵前,就找到了擺脫貧窮的著力點:「我決定要靠開餐廳來賺大錢!」二十一歲退伍後,陳世明選擇了在川菜館工作,而為了在分批還債的同時,也能存到創業基金,他每月都會固定存下二千一百元做定存,好不容易在二十五歲那年存到了三十萬元,「這筆錢,勉強足以到夜市創業,當時我的店名,就是鼎王。」「既然叫作鼎王,火鍋之王,要做就要做到心目中的第一名!」陳世明說,「一開始我在夜市賣川菜與火鍋,生意並不怎麼好,後來我觀察火鍋0的接受度挺高,吃辣的人又多,於是決定研發麻辣鍋。」一九九七年,在夜市打拚已小有成績的陳世明,在台中市精誠路商圈開了自己的第一家餐廳,花了八百五十萬元進行裝潢,從餐具、裝潢到用餐環境,除了力求精緻高檔,有廚師底子的陳世明,也親自研發獨門湯頭。開業初期,「有辣勁但不死鹹」的口感很快地讓鼎王打開知名度,且在強大「致富動機」的驅使之下,陳世明的腦袋隨時都在思考更上一層樓的方法,就連生產丸子的機器,都經過他的改良大幅提升效率。「甚至,有時候我睡覺睡到一半,如果忽然有靈感,我也會爬起來做筆記。」如果說,強大的動機是陳世明的致富起點,那麼,在自己的領域中「隨時思考更上一層樓」,就是他億萬元人生的第二個學分。第二個必修學分:永遠不滿足/會計師呂旭明 事業橫跨太平洋在《億萬富翁人生的七個黃金學分》一書中,作者透過巧妙的對比,說明了富人腦袋裡「永不知足」的思考邏輯:當別人說Good,富人腦袋裡會想「Good是Great的敵人!」當別人對你說「做得很好」,富人腦袋裡跳出來的是「再多3mm(毫米)就是卓越!」對於安致勤資會計師事務所所長呂旭明來說,原本能在四大會計師事務所之一的致遠(現為安永)擔任合夥人,在旁人眼中已經是「Good」,但「再多一些就是卓越」的心態,讓他以開創性的作法,抓到了比一般會計師更多的賺錢機會,也創造了自己的億萬人生。靠著租稅規畫的專業,兩年前脫離四大事務所,自己出來創業的呂旭明,辦公室遍布台北、北京、上海、洛杉磯等地;而在金融海嘯之際,他乘機在這些城市購入不少辦公樓層,更讓人難以想像的是,這位事業橫跨太平洋兩岸的知名會計師,小時候其實只是個不愛念書的鄉下孩子。「那時候家裡小孩多,收入又不高,父母根本沒有時間管你的功課。」出身嘉義農家的呂旭明,是家中排行最小的弟弟。「我們家種過小玉西瓜、青菜,往往颱風一來就全部都沒了。」直到上了高中,呂旭明才突然開竅,開始認真念書。「其實很多人都不曉得,我高中念的是商專,」專科二年級時,呂旭明因為一筆意外獲得的獎學金,讓他開始把心思放到會計專業上,專科畢業後,他利用入伍當兵的兩年時間專心準備,退伍後考進國稅局工作。剛進入國稅局時,呂旭明也只是個普通的查稅員;但隨著工作經驗累積,他發現個人稅務是一塊值得開發的處女地。「我發現,同樣是避稅,企業可以有很多花招,但個人避稅的難度就相對高出許多。」從這個時候,他開始鑽研個人稅務領域,在進入致遠會計師事務所後,甚至還開創了四大事務所中唯一的個人租稅規畫部門。然而,當年會計師事務所還是以審計簽證為主要業務,他坦承,部門剛成立時,手底下沒錢又沒人,還得自己出門找生意;但他腦筋也動得很快,一下子就找到利基市場。一次在南山人壽的演講機會中,他發現許多購買保險的有錢人,目的都是要節稅,於是開始跟保險業務員合作,藉由演講來擴大客戶群,短短五年內,他帶領的個人稅務部門,一年的業績從一五○○萬元暴增到一.五億元,在審計業務停滯成長時,反而成為致遠獲利的金雞母。但在事業達到最高峰時,他選擇離開大事務所,另起爐灶,成為小型事務所負責人。雖然沒有大品牌的加持,但呂旭明「多想一點、多做一點」的富人基因,卻也得到更寬廣的發揮空間。九五年,他考取中國註冊會計師執照,二○○三年起也取得執業資格,這讓他早一步抓到台商需求,為他的業務推廣增添不少優勢。談到未來,呂旭明滿腦子想的還是新業務、新市場。「只要兩岸往來更緊密,台商回流更多,這塊(租稅規畫)的未來絕對比現在更好!」「多想一點、多做一點」,讓呂旭明找到自己的利基市場。而對於一般上班族或業務人員來說,或許沒有太高深的專業背景,但「多做一點」同樣也能帶來創富效果...

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任何事都是可以談判的,只要你打從心底這麼認定,將會對能夠交涉出的成果感到驚喜,談判這種達成商業交易的簡單過程,是要讓參與的各方得到最大的收獲。記得,永遠都會有更理想的交易條件等著你去談,養成習慣去尋找更理想的條件,你的事業將會繁榮發展。

■談判關鍵原則

1、感恩啊,哈伯婆婆

談判有一項重要的原則,就是一開始就要大開口去鎮住對方。絕對不要先提出任何接近你預算的條件,給自己留一些談判空間。

‧這種方式為何這麼有效?

當你一開始就提出能鎮住對方的條件,會迫使對方重新思考該項商品目前的價值。對方的期待一定會受到你一開始所提條件的影響,而且獅子大開口的條件,會使得對方的期待轉而對你有利。

唯一的指導原則是,你一開始提出的最強硬條件,還是必須有某種邏輯性可循。在這方面(身為買方時)最常使用的技巧,就是表示自己基於種種理由,實在無法提出更高的價格,例如沒有得到授權、沒有足夠的預算等。

通常,能不能有效談到好生意,取決於你能不能讓賣方相信,你的銀行帳戶就像是童謠裡哈伯婆婆的壁櫥一樣,空空如也,無論如何都沒辦法再多付一些。如果他們想要這筆生意,一定會配合你。

一開始要開出條件,是具有相當風險的事情,唯一明智的作法就是,要留給自己足夠的空間,以免在後續階段有必要調整條件。即使對方不接受你一開始大開口提出的條件,也不會比你一開始就開出接近成交價的條件還糟。這種開條件的方式,可說是「只贏不輸」。

2、絕對不可以寫「可議價」

寫上「可議價」,會從很多方面使你在議價時居於弱勢。你是在暗示不論買方的狀況如何,自己都願意接受更低的價格;你也是在告訴別人,你對於所開出的價格是否合理沒什麼信心;這也代表你的銷售能力不夠專業,也就是假設自己有成交壓力,而對方沒有。

買賣是見仁見智的,即便是一般常用的用詞也沒有絕對的定義。例如「低」和「高」是相對的,而不是絕對的。「划算交易」的定義,也有各種各樣的解釋空間(例如相較於新商品的價格、相較於你的預算,或是相較於你某位朋友最近付的價格;這當中的任何一種定義,都可能讓人覺得某個價格划算)。

謹記,不是只有賣方會有成交壓力,買方也同樣會面臨壓力,必須讓自己花時間尋找划算交易所花的時間有收到成果。對方無法了解你承受了什麼樣的壓力,但他所感受到的壓力和你一樣大。

關於「可議價」的最後一個重點是,寫上「可議價」等於是公開邀請對方討價還價。他們原本的想法應該是,要不就接受原價,要不就不買。因為可議價,就鼓勵他們開始尋找可以和你談判的切入點,結果只會讓你再一次居於弱勢。從來就沒有任何合理的理由,告訴你應該在任何廣告中使用「可議價」的字眼。

3、不要調整價格,而是要調整套裝組合

如果你在價格上讓步,就等於對所有面向都造成壓力,例如付款條件、運費等。因此,守住自己的價格底線、又不會錯失成交的機會,是非常重要的,而方法則是去調整套裝組合的內容。沒有所謂固定的套裝組合內容,這是因為不同的買家對整體組合中的不同部分,重視程度不一樣。

買方購買的並不是你的產品或服務,而是買了你的產品或服務之後所能得到的利益。這些利益可能是具體的、無形的、針對特定對象的,也可能是普遍適用的。這就是針對套裝組合內容進行談判的核心所在。

任何特定事物的價格,就是某方願意支付、而另外一方同意出售的金額,這會留下很多推測的空間。因此當對方挑戰你開出的價格時,你的第一步應該是問對方:「你為什麼會認為這個價格過高」?

很少有交易是純粹取決於價格,因此不論遇到任何對價格的挑戰時,都應該回應說,這個價錢只針對這種套裝、要不同的價格就要選另一種套裝。運用各種不同的搭配組合來保護自己的價格。

任何一筆交易都會有許多能夠調整的條件,大多數人對此都感到十分驚訝。絕對不要認定有什麼條件是神聖不可侵犯、永遠都不能調整的。你應該要坐下來列出許許多多可調整的條件,這些都是你在談判過程中可以協商的部分。你會很驚訝地發現,自己過去竟然做過那麼多讓步而不自知。

你必須讓對方了解,如果他們想要求你調整價格,就必須選擇其他套裝組合。任何事情都是可以談判的,要把任何對價格的挑戰當作是提醒,告訴你目前的套裝組合並不適合,其中有些條件必須加以調整。

【完整內容請見《大師輕鬆讀》333期〈談判,贏在心態〉;訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌

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過去這十年,我們等於建立了一個規模如同一個國家一樣的線上經濟體,這個經濟體的價格是零。因為從音樂、錄影帶到百科全書,網路幾乎代表免費的園地。這倒不是說企業就不能從「無」中獲利。暢銷書「長尾理論」作者安德森(Chris Anderson)近日在華爾街日報中指出,免費可以是很好的生意。怎麼說呢?很簡單:少數顧客付錢用來補助沒有付錢的多數。通常,這是兩組不同的顧客,就像在傳統媒體上,一些廣告商支付費用,讓多數的顧客以便宜的價格或不花錢的方式享受內容。現在,這個概念已擴及照片的分享與線上遊戲,同時也是大型網路公司,如Facebook、MySpace、Google等公司的收入引擎。這種做法也刺激「免費增值商業模式」(Freemium)的發展,也就是基本的服務免費,但特有或高階的服務要收費的經營模式。這個模式主要是把免費的商品作為行銷的利器,把產品送給多數的顧客,然後其中會有一小部份顧客轉變成付費的顧客。這是舊式贈品行銷的翻轉,例如你贈送九十九隻虛擬企鵝,以換得賣出一個冰屋,這個冰屋的售價就涵蓋了所有成本(這是很成功的一個線上遊戲)。對於實體商品來說,樣品的發送要非常小心,因為它有成本。但網路世界既沒有成本,又可以無限制地發送,因此很多產業都被網路攻佔,例如報稅會計師最後由報稅網取代,交易員被線上交易取代。過去,網路商業模式很簡單:一、有一個很好的點子;二、募集資金讓產品能夠推出到市場,同時免費供應給最大數量的人;三、如果產品證明受歡迎,就可以增資、升級;四、重複前三項,直到你的企業被收購為止。今天,在網路熱潮崩解後,創投資金乾涸,第二到第四項已不存在。因此,網路新創公司必須絞盡腦汁,設法在企業還很年輕時就賺進真正的錢。傳統的網路商業模式是,很大一群人使用一個受歡迎的服務,然後由列在旁的廣告付錢。像Facebook就是典型,但是網路廣告點閱率一直偏低,這是令人疑慮的一點。因此,教科書上的老把戲:實際向使用者收費,也許才是解決之道。創業家應該開始思考如何創新,建立新的商業模式。Tapulous是提供iPhone平台使用的音樂遊戲,已經有上百萬人使用過免費試用版,並且有一定數量的使用者表示願意付費。另外,長期以來,微軟一直視免費軟體為其對手。現在微軟也開始嘗試創造網路版的商業軟體,免費提供給小公司或新創公司。微軟的算盤打的是,當這些公司發展到一定規模,就會向微軟購買。 當然,這些商業模式目前都尚未證明行得通,免費經濟有未來嗎?還需要嚴密觀察。文章來源:EMBA雜誌第271期(2009年3月出版) EMBA │ 2009-03-02 EMBA雜誌編輯部/文  


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看著滑落的數字,有些主管開始心裡發慌。該如何安度不景氣?財星雜誌訪問了多位企管顧問和企業高階主管,他們的建議包括:1.面對新的現實,重新設定優先順序。以前,美國知名的有機食品連鎖超市全食市場(Whole Foods Market)在訂計畫時,會自動把經濟成長納入。現在它的心態完全不同,它斤斤計較每一筆開支和投資,因為如果這些地方做得不夠好,已無法透過成長補回來。2.持續投資核心事業。記得:不景氣一定會有結束的一天,當那天到來時,公司的競爭力是增加了,還是減少了?成功的企業不會停止對關鍵能力投入更多的資源。3.大量溝通,平衡現實與樂觀。在充滿不確定的氛圍中,許多高階主管喜歡保持低調,什麼都不說。然而,這跟他們需要做的剛好相反。遇到不景氣,大家都很緊張,員工想知道自己會不會被裁員、供應商想知道貨款收不收得到、顧客想知道產品的品質會不會下降,默不作聲只會讓他們更擔心。現在公司需要比平常做更多的溝通。4.顧客有了新的問題,公司應給予他們新的解決辦法。一家販售合成樹脂的公司,在景氣好時,推出能夠快速成形的樹脂,讓客戶的注模機器能夠達到最大的生產力;後來景氣往下走,客戶不再需要大量生產,這家公司轉而推出較慢成形,但是價格較便宜的樹脂,結果生產成本降低,客戶很開心。公司要了解顧客目前的需求,靈活反應以幫助他們度過難關。5.不要急著降低售價。麥肯錫公司的研究顯示,典型的標準普爾一千五百大企業,如果產品降價五%,銷售量需要提高一九%才能補回損失。不降價可能造成購買的人數減少,但是比起降價以求,利潤卻不見得比較少。現在正是需要仔細研究業界訂價效應的時候。6.專注於資金。仔細研究公司是如何獲得,又是如何花用資金的。 7.重新評估員工。景氣好的時候,許多員工的績效看起來都很好,現在則是區分好員工跟壞員工的時機,當公司需要裁員時,才能做出正確的選擇。如果公司需要減少薪資獎金的支出,可能會採取全面刪減,以顯示大家都在同一條船上。但是這樣做有缺點,表現好的員工沒有得到應得的獎勵。一流的公司會破除萬難,給予好員工獎勵。8.重新檢視薪資結構,到底鼓勵員工做什麼。美國金融業的慘敗,原因之一是,薪資獎金鼓勵員工冒險。如果他們的高風險做法成功,能夠獲得大筆獎勵;如果不成功,卻沒什麼損失,等於鼓勵他們投機。公司是否獎勵員工看長期?不景氣只是經濟循環的一部份。文章來源:EMBA雜誌第271期(2009年3月出版)

EMBA │ 2009-03-02 EMBA雜誌編輯部/文
   

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