創業成功學-鼎泰豐創辦人：祕訣其實很簡單–詹翔霖副教授-人財篇
鼎泰豐之所以是鼎泰豐是因為…
鼎泰豐「薪」情好霸氣！ 56％營收是員工薪水，造就優秀的人員穩定性
老闆比下屬更在意他們的薪資與職涯，讓員工心不委屈
大多數的老闆都會對你說：想變人才，得懂得投資自己變成人材。
《鼎泰豐，你學不會》：「人，能不能成為人才，還要看公司給予員工多少。」
品牌長紅 60 年、成功插旗海外，董事長：祕訣其實很簡單
1.沒有快樂的員工，就沒有滿意的顧客
鼎泰豐，做為一個成功的餐飲服務業國際品牌，工作辛苦程度相較於其他產業高出許多，因此，鼎泰豐對於人才的素質需求，首重「服務的熱忱」，唯有如此，員工才能在忙碌的工作環境中，取得自己的成就，並且樂在其中，不以為苦。強調團隊合作，例如管理力、人際溝通力、團隊合作力…等，都是人才需具備的其他素質。張副理說：「加入鼎泰豐這麼大的家庭，有非常多的團隊合作機會，會從中觀察、遴選出未來可以培育成為菁英幹部的人選。」
談到招募人才的作業流程，除了第一階段最基本的履歷表篩選、面談等活動外，鼎泰豐第二階段採取實地到現場模擬試做的方式，讓求職者熟悉將來工作的氛圍。
在6到8小時的試做時間裡，由現場的主管與求職者做較密切的互動，從求職者的談吐、應對、態度和技能…等各方面表現中，了解他的人格特質，以及在這樣的工作情境中，是不是仍然能夠自在地發揮自己的長處？
第二階段試做的另一個目的，是希望給求職者更多時間與機會做自我評估，是否適合進入鼎泰豐工作。而在經過第一次篩選、第二次試做後，約有70％的求職者都勇於留下來接受挑戰，給自己一個證明能力的機會。
「現在的年輕人，包括剛應屆畢業的學生，自信心尤其重要。」鼎泰豐認為，從事餐飲業一定要有自信，才有辦法去服務每位客人，才能面對接下來所要學習到的各種事物以及挑戰。
也特別設立了「小老師」制度，小老師不僅帶領新進服務人員，具備語言專長的小老師，也會利用店裡較閒暇的時間，開班授課。授課重點以現場服務情境為主題，加強服務人員的語言溝通能力。且每個月做一次統計，包含開了多少課程、講師以及上課名單、上課時數…等，都會納入員工教育訓練的量化統計管理參數中。，鼎泰豐非常鼓勵同仁在語言上進修，也提供語言津貼。發放原則是以服務人員在工作中實際運用到的次數來決定發放金額的多寡。「語言證照當然是證明員工是否具備語言專長的評估，但更鼓勵員工們勇於用外文跟客人互動，敢說比較重要。」
餐飲業堪稱流動率最高的產業，要找到年資滿15年的高管並不容易，但鼎泰豐卻不乏任職15年以上的員工，原因就在他們有非常清晰的獎勵與晉升制度。
以「福利和激勵」維持與員工的關係，不僅如此，鼎泰豐給員工的薪酬大大高於當地其他餐飲企業，他們也為員工聘請專業的心理輔導師、按摩師傅，體察細膩需求。
鼎泰豐講究人力資源體系與品質的控管，更注重員工的精神層面，因此也提高了員工對企業的歸屬感，成為一個基石穩健的企業。
鼎泰豐董事長楊紀華認為：「沒有快樂的員工，就沒有滿意的顧客。」因此，他絕不苛扣員工的薪資，《鼎泰豐，有溫度的完美》中指出鼎泰豐的外場服務員起薪三萬九到四萬三千元，如果加上績效獎金、語言獎金、禮貌獎金、久任獎金、紅利獎金等，月薪輕鬆破五萬元，店長年薪更有兩百多萬元。
技術職的點心學員需從頭訓練，平均一年多的學習時間才能出師，入門起薪也有三萬四到三萬七千元，升到第一級的廚師月薪則有八萬多塊。即便是實習生，薪資水準也遠遠高於22K。
同時，楊紀華從不吝於升員工職，甚至常常提醒主管們：「那個誰誰誰可以升了吧？為什麼還沒升」在廚師的升遷路線中，也不會因為第一級廚師人數眾多，就卡住下面人的升遷機會，反而期望藉由海量的高階廚師來滿足客人。他說：「每個客人都希望被大廚服務，所以我們乾脆廚師有大廚的水平就升為大廚，這樣不只客戶開心，員工也開心，何樂不為？」
對員工寬容的結果，就是薪資、紅利與獎金等人力成本，佔總成本的52%。但楊紀華依然不以為意，還積極把員工送出國，開啟他們的國際視野。
《紐約休閒雜誌》曾將鼎泰豐評為「觀光客來台10大必遊體驗之處」、《CNN》 也將鼎泰豐列為全球最佳連鎖店第二名、2009 年，香港新港店榮獲米其林一星評鑑，直到2018年在英國倫敦開設歐洲第一家分店，走到這一步，鼎泰豐足足花費了60年。去年的數字統計，鼎泰豐創下了這些可觀的數字紀錄：全台營收達30億元、平均單店年營收高達3億元、台灣10店平均日營收超過800萬元、外場起薪39,000元、人事成本占營收 56％、離職率僅 2％等這般情景，足以成為餐飲業者的神話，鼎泰豐企業精神，自是他們成功的原因。
患難才能看出老闆是否只顧自己
當然，做生意不可能總是一帆風順，此時才是看清老闆真面目的關鍵時刻。舉例來說，許多老闆總是在景氣不好時，說一聲大家要共體時艱，就把本來屬於員工的福利通通砍掉。如果你是這家公司的員工，還肯為其掏心掏肺嗎？
鼎泰豐在2003年就因為SARS風暴，生意瞬間銳減一半以上。雖然相較同業生意還算尚可，但鼎泰豐當時已經擁有285人，所以負擔反而是同業的好幾倍。看到銷售額層層下跌，當時的主管們緊急招開會議，向董事長楊紀華提議，願意共體時艱，全體員工一起降薪。
但楊紀華卻一臉不悅的說道：「這樣有家庭的員工該怎麼辦？公司明明還有利潤，薪水應該照發。」不只如此，他還認為天災難以避免，如此危機反而是教育訓練的機會。
2009年在天母SOGO展店也遇到一樣的情況，由於這家分店是鼎泰豐第一次嘗試在社區內開店，所以需要從頭培養客群；另外，2008年金融危機也影響業績，導致第一年的業績不如預期。但楊紀華依然認為：「團隊面臨危機，正是建立信任感的契機。」所以從未減薪的鼎泰豐，才能經由次次滿足員工期望，讓員工不離不棄。
有好「薪」情，也要顧身體：媲美Google的工作環境！
滿足升遷與薪資後，楊紀華依然不滿意，甚至認為這只是基礎，老闆還得照顧員工的健康與心靈。所以他每每嘗試到某樣事物的好處，第一時間就會想到讓員工也能體驗。
舉例來說，他有睡午覺和運動的習慣，所以就規定員工一定要睡午覺，並認為沒有午睡，員工下午怎麼可能會有好精神服務客戶，為此還為每間分店增添可以躺著午睡，和有腿部按摩機的休息室。員工感受最直接，因為很常看到隔壁餐廳的服務人員在後台隨便鋪個木板，度過午休。
另外，員工餐也是楊紀華重視的一環。如果問鼎泰豐的廚師哪樣料理最難做，十個有九個會說是員工餐，剩下一位則是沒做過的。而廚師們對員工餐為恐避之不及的原因，是因為楊紀華只要人在台灣，中午幾乎都在員工餐廳用餐。沒用餐的時候，也會到處巡店，做突擊檢查。只要飯菜冷了，或炒得不好，馬上就會衝進廚房請主管改進。
對員工吃什麼徹底要求的結果，就是員工餐幾乎是天天變化，且都是三菜一湯加水果。還請營養師計算熱量、營養成分是否均衡。如果冬天氣溫低於20度，就要熬煮薑湯給員工喝。早餐週一至週五可點麵類餐點搭配炒青菜、週末生意量大，耗費體力多，早餐就要吃炒飯。
最後，由於鼎泰豐女性員工多，公司除了安排定期健檢，也請醫院專任醫師開設兩小時的婦女健康保健講座。遇到春假等學校連續放假日，他擔心員工若有年紀較小的孩子，找不到人照顧，請人資部公布，公司開放信義店四樓會議室，可帶孩子到此做功課，店裡供午晚餐。店裡的洗碗阿姨因為公司這項福利， 不用掛心獨自在家的孩子，能夠安心上班。
鼎泰豐除夕夜與大年初一全台分店休假，讓數千名員工能回家過春節，為台灣服務業開了指標性的一槍。
自於老闆的同理心，在事業穩定成長後，比較能思考從組織長期發展來看，留才不應只是薪水，需要從這些重要接觸點下手，因為鼎泰豐之所以是鼎泰豐，並不是他的餐點超無敵，而是它能提供 餐飲業最常以評量之CP值外，體貼入裡的用餐體驗，而建構這樣服務細節的核心，就來自於具有一群高素質的員工 ，鼎泰豐的一小步，掀起餐飲產業漣漪效應，成為台灣服務業進化的一大步。
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