颱風眼競爭態勢-管理分析與企業策略思維-教材-詹翔霖副教授--EMBA
CSP模型
GE矩陣
QFD法
ROS/RMS矩陣
V矩陣
人才模型
價值鏈信息化管理
企業價值關聯分析模型
企業競爭力九力分析模型
利益相關者分析
華信惠悅人力資本指數
變革五因素
基本競爭戰略
安索夫矩陣
定量戰略計劃矩陣
崗位價值評估
戰略診斷
服務金三角
波士頓矩陣
波特五力分析模型
波特競爭戰略輪盤模型
環境不確定性分析
瑞定的學習模型
管理要素分析模型
麥肯錫7S模型
SWOT分析http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/2013/pat_13_A030.htm
現況分析即是分析組織與企業之現況，其目的即是要推導出組織與企業之優勢(Strength)與劣勢(Weakness)。何謂現況？現況即企業各營運機能，即生產製造、行銷業務、人力資源、研究發展、財務會計、資訊系統、商業模式、關係網絡與智慧財產。現況分析中，也需同時針對主要競爭者及主要客戶之上述構面進行分析，亦即在【從3C、五力到大環境分析】文中之3C分析(3C Analysis)。
現況分析到優勢(Strength)與劣勢(Weakness)之擬定，除要進行3C分析外，亦需針對組織與企業所設定之目標進行比對，以區別哪些是優勢哪些是劣勢，如圖一所示。目標涵蓋企業之年度目標、中程之策略性目標及長程之企業願景(Vision)。
圖一 策略規劃與SWOT分析流程
舉例來說，若某一企業已在中國大陸部署多年製造基地，並已協助國際企業進行代工製造多年，則當中國大陸從”全球工廠”轉變成”全球市場”角色轉變之際，該企業希望以製造服務模式延伸至品牌行銷，並設定中國大陸區域市場之自有產品銷售比重占公司營收在五年內達到20%。則，在此策略目標下，該公司的優勢即是已掌握中國大陸之製造供應鏈，並熟悉當地市場與政府法規要求。
在SWOT分析中，機會(Opportunity)與威脅(Threat)之分析亦然。機會與威脅屬於外部事件分析，也屬於未來分析，亦即未來之機會與威脅。機會與威脅之出現包括未來大環境之趨勢、產業環境之趨勢及無法預期之特殊事件，即外卡(wildcards)，其中外卡事件需以情境規劃處理(Scenario Planning)。外部事件推導至機會與威脅亦需納入目標設定。
SWOT分析後即需根據SWOT分析結果整理SWOT策略矩陣。實務上，SWOT策略矩陣中，SO策略項目採用70%，ST策略與WO策略項目採用30%，而WT需要進行危機管理。此外，SWOT分析亦是與時間相關的，其原因是SWOT中，機會(Opportunity)與威脅(Threat)均屬於未來分析，而未來不同期間均與時間相關(time dependent)。
SWOT分析是中性的，SWOT分析有沒有用不在於SWOT分析本身，而在於使用者有無嚴謹的分析每一內部能量與外部事件，並從目標設定中得出其對於企業本身之優勢、劣勢、機會與威脅。
最後，SWOT分析的精髓是SWOT分析需要動態調整，並且隨時掌握內外部環境之變化，根據企業擬定的目標隨時檢討及隨時修正。
BCG矩陣
BCG 矩陣的全稱為 BCG Growth-Share Matrix （ BCG 成長佔有率矩陣），其中 BCG 是為一顧問 Boston Consulting Group 的縮寫，亦即由 BCG 公司所提出的矩陣表示方法。本文說明何謂 BCG 矩陣，與 BCG 矩陣如何運用於一企業之產品佈局思考。
BCG 矩陣http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/pat_A026.htm
根據 Wikipedi 的說明（ http://en.wikipedia.org/wiki/BCG_growth-share_matrix ）， BCG 矩陣是 1970 年由 Boston Consulting Group （ http://www.bcg.com/ ）於 1970 年所提出，主要目的是協助企業評估與分析其現有產品線，並利用企業現有現金以進行產品的有效配置（ portfolio ）與開發之分析模式。 BCG 矩陣橫軸為相對市場佔有率（ relative market share ）（所謂的相對即是相對於現有競爭對手），縱軸為市場成長率（ market growth rate ），如圖一所示，因此如果將橫軸與縱軸一分為二，那麼即可將此二維圖形分成四個象限，而根據此四個象限中即可區分為四種不同類型的產品（ products ），分別為問號（ Question Marks ）、明星（ Stars ）、金牛（ Cash Cows ）與狗（ Dogs ）。
BCG 矩陣四大產品類型
在 BCG 矩陣中，所謂的狗，就是苟（狗）延殘喘的意思，亦即在一個低成長的市場環境（外在環境），該公司又僅擁有低市占率，因此策略上應該放棄此產品線。金牛產品就是會產生現金流量（即可擠出牛奶）的產品，因為該產品之整體成長率低（因為接近飽和期）所以競爭態勢已經底定（外加競爭者不多），而現階段企業又佔有高成長率，因此該產品可以持續產生現金流量，因此策略思考上即應該思考如何善用此現金流量。明星產品即是有朝一日（未來）具有成為企業金牛產品的明日之星（需要強調的是明日），該產品現階段處於成長率高的市場（例如新興市場），而企業本身現有相對競爭優勢，因此企業只要持續保有技術競爭優勢，將能保有較高的市場佔有率，而有朝一日競爭者逐漸出局，整體成長率降低之時，即可成為另一頭金牛。問號即是問題兒童產品，亦即未來不確定性高，因為該產品處於新興市場（所以享有高成長率），但是由於現階段競爭力較弱，因此市場佔有率不高。該產品發展軌跡可能有二，其一為隨著時間的增加慢慢變成狗產品，另一個當然是增加投資，使該產品提高市場佔有率，而成為明星級產品，當然最後再轉換成金牛產品。
BCG 矩陣與競爭分析
若以產業競爭分析來看 BCG 矩陣和該矩陣之橫軸與縱軸。首先， BCG 矩陣的主角是一個公司的現有產品、服務或是品牌，如果以波特五力分析來看（其實就是個體分析），屬於企業與其直接競爭者在某一現有產品線的直接比較結果。圖二顯示初步量化比較結果（企業與其競爭者直接比較），其中橫軸中點為 1.0 倍，最右端為 0.1 倍，最左端為 10 倍。對應於橫軸為個體分析，縱軸即是企業外在環境的整體分析，因此所謂的市場成長率即是該產品或是該產業的整體成長率，舉例說明 2006 年全球手機成長率約為 15 ％（約為 9 億支），其中 3G 手機成長率高達 113 ％（請參考文【 2006 年 3G 手機出貨量將成長一倍 ?? 】），而此整體成長率即是縱軸所屬的產品別。如果以圖二的量化資料來看，中點為 6% 的成長率，最下方為 2 ％，最上方為 16 ％（當然每一產品線考量不同）。總而言之，橫軸為公司與公司之間比較的個體分析（其實就是五力分析），縱軸為整體產業需求的環境分析（其實就是 PEST 分析）。
現金支持與後續討論
回到 BCG 矩陣本身， BCG 矩陣主要運用於企業產品佈局規劃，其目標是將資源（通常是現金）進行有效配置。因此一般而言，策略如下： 1. 逐漸放棄或是賣出狗級產品； 2. 抓住金牛產品，並盡量擠出現金； 3. 投入現金（相對少量），並保持明星級產品的競爭優勢，確保高市占率； 4. 挹注大量現金，將問題兒童產品提升其競爭優勢，使其成為明星級產品。後續說明包括如何結合 BCG 矩陣與產品生命週期（ product life cycle ）、擴充 BCG 矩陣到 GE 矩陣（ GE Matrix ）與結合 BCG 矩陣與五力分析和 PEST 分析等，待下文繼續探討。
參考資料：
1. 再談策略規劃流程與核心思維,
http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/2013/pat_13_A005.htm
2. 從3C、五力到大環境分析,
http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/2013/pat_13_A024.htm
3. SWOT、PEST與五力分析,
http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A025.htm
4. SWOT分析與策略擬定（上）,
http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/2008/pat_08_A029.htm
5. SWOT分析與策略擬定（中）,
http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/2008/pat_08_A032.htm
6. SWOT分析與策略擬定（下）,
http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/2008/pat_08_A033.htm
7. 再談矩陣圖表示法與其策略性應用,
http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/2013/pat_13_A007.htm
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