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企業傳承的接力賽-板凳接班人計畫-補充講義-詹翔霖老師

企業交棒的困難度，大多來自於原創業家本身具有關照全局的能力與經驗，不放心把畢生心血交給他人或家族第二代，及有心交棒卻不得其門而入欠缺一套循序漸進的具體方案，更多二代接班的企業，因為沒有充分考量到家族內部其他成員及老幹部對接班人的展望企圖與感受，造成二代接班失敗率高的事實。

接班傳承管理機制規劃與執行，最重要的就是確保「接班人才庫」的充足與適當，方法則是透過有系統的追蹤、反饋及評核來執行，也就是由HR位充實人才庫並提供學習平台、高階主管參與重要評選並不定期進行會晤與討論、主管積極進行人力培訓，再加上高潛力人才積極地自我發展。透過這樣的良性循環，企業將可打造一個多層級人才的無縫接班模式。

企業相對要有接班管理成效的衡量指標，此指標可分為人才遴選、人才發展、人才訓練、人才晉升與人才留置來進行各種績效評量；人才發展評量則為發展計畫適切性、跨功能經驗、任期職務的時間歷練、訓練成效等。

人才晉升部分，可依人才「板凳深度」、重要職位接班率、內外部徵才比例來評量。企業裡能夠擔任高階管理職的高潛力人才數量多，就表示板凳深度夠，這些人才如果同時都居要職，顯示接班率高，而內部徵才比例如果高於外部徵才，也顯示人才晉升工作的成效完善。

人才留置則是深入了解高潛力員工離職的比例與主因，從中發現培育與接班管理的細節問題。只要確實做好上述四大創新管理策略，企業即是具備完善接班管理的能力，也愈有永續經營的實力與機會。

IBM的接班人計畫就有個意象豐富的代名詞——「板凳名單」（bench list），源自於球賽中，坐在場邊等待候補球員的慣用語。在IBM，所有主管級以上員工都必須備好「口袋接班人」計畫，一旦職位異動，隨即遞補接任。

為落實計畫，IBM甚至將此列入個人考績的評量項目之一；成為口袋人選的員工將會接受特殊培育計畫，例如指派「師父」（mentor）傳授經驗、全球輪調培養多元視野，或送進專業學院培養素質與技能，企業的策略願景與執行力度彼此相互依存，而領導人與團隊則是成功落實策略的重要元素。因此，盡早正視「板凳名單」的重要性，著手識別領導人才刻不容緩。

同樣地，員工進入企業，從菜鳥到資深的修練過程長達25年，但平均只歷練5項職務。因此，進入接班梯隊的候選人若想成功接班，只有接受充分的練習與自我修正，學習職務所需的複雜挑戰洗禮，才能在「板凳名單」愈填愈滿的接班人候補室中脫穎而出

補充教材-詹翔霖老師長板凳計劃 - MBA智库百科https://wiki.mbalib.com/zh-tw2

　　IBM接班人計劃又稱長板凳計劃是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才)，並對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。

　　IBM的長板凳計劃是指，現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。

　　IBM“長板凳計劃”是一個完成的管理系統，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發掘和培養自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養的對象。

　　“Bench 計劃”一詞，起源於美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去。

　　IBM借用這個概念，在人才梯隊建設時引用了“長板凳”。

　　IBM接班人計劃是一個完善的系統，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。

　　一個標準即領導力模型，包括4個方面11項優秀素質。具體內容是必勝的決心——行業洞察力，創新的思考和達到目標的堅持；快速執行的能力——團隊領導、直言不諱，團隊精神和決斷力；持續的動能——培養組織能力，領導力和工作奉獻度；核心策劃——發現公司的明日之星並有意識地培養他。

　　兩個序列即行動和專業兩個序列。IBM的接班人分為兩個體系，相應的培訓系統也一分為二。新進員工都要參加其中的入職培訓，認識公司，瞭解規章制度並啟動個人職業規劃。從大學進來的新生要學習專業、財務和銷售等方面的知識和技能。每年集中在北京進行的IBM大中華新員工入職培訓，人均成本高達 30萬～40萬元人民幣。一年以後，不論業務代 表和行政職員都要參加專業學院的再教育，學習專業素質和技能。公司有意識地將員工歸類，分為專業型人才和有管理潛質的人才。通過專業學院培訓的優秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會被安排參加新主管訓練課程，學做主管(如參與業績考核、鼓舞士氣等)，並開始經歷更多的磨練。此後的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才也將分別走上技術領導和高級主管的不同方向。兩個序列受到同等尊重，且可以依據自己是否喜歡或適合，在兩個序列中選擇。

　　三種方式即案例培訓、實踐磨練和發掘“明日之星”。案例培訓方式從電子學習到課堂較學，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對面溝通等。高級主管必須親歷親為。實踐磨練包括日常化的“良師益友”計劃(老員工幫帶新員工、傳承多年工作經驗)、“特別助理”計劃、“外派到客戶”學習、崗位轉換等。發掘“明日之星”，按照“新人→專業人員→領導人→新時代的開創者”的人才梯隊模式，不斷發掘“明日之星”。在IBM中國公司，每個員工的人均年培訓費用在3 000美元左右。

　　評委審定是接班人計劃的最後一關，評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高層經理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成，成績通過後才有資格做正式的高級專業人員或高級經理人。答辯考核的業績包括個人業績和幫助下屬成長的業績兩個方面，評審不設通過比例，只要半數同意即可通過。為了保證接班人計劃的可持續推進，參加答辯的高層經理也要接受3分鐘的答辯。

　　IBM的接班人計劃既是遠見卓識，又是求實務實，對“市場競爭歸根到底是人才競爭，對市場競爭中的人才規律與機製作了深刻、全面和系統的詮釋。這與有些中國企業空喊“人才競爭”而無規劃、無投入、無成效的“三無”人才觀形成了鮮明對照。

　　對管理者的考核，IBM將考核指標分成2部分，一部分是硬性可量化的指標——任務指標、客戶滿意度，一部分是需要部門經理觀察和綜合同事們的評價——工作熱情、團隊合作、外圍的影響(一個具有領導者素質的員工，他的工作方式、與客戶溝通交流的額技巧和方法是會被人模仿的)。其中後一部分側重考核員工是否具備領導者素質。

　　每年，“長板凳計劃”要在IBM全球 5千多名管理人員中挑選近300人作為重點培養對象。這300人的培養通常要經歷四個階段：第一階段是訓練各種的職業技能，培養專業能力；第二階段採用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗；第三階段是實施強業績導向的考核，使個人能力得到充分釋放；第四個階段就是要求領導者將個人的成功擴大到團隊。

　　為了保證領導者真正是在領導，而不是僅僅成為一個業務高手，IBM內部實施了著名的“職位輪崗”，比如人力資源部主管可以到市場部，或生產部，甚至到很專業的部門去工作，不懂沒有關係，只要知識結構和能力導向是合適的，就具有培養的潛質，可以發展。

　　在IBM，一個人的職業生涯要經歷很多部門的輪換，沒有經過長時間的積澱是很難做到高管位置上去的。因為IBM相信，如果一輩子只在一個專業領域，那他的領導能力是有問題的，畢竟這很容易造成看問題的角度太狹窄。

　　既然IBM實行的是全球性的選拔計劃，這就意味著進入培訓計劃的任何一個經理，今後完全可能成為IBM的CEO.而作為一個CEO最重要的領導能力，並不完全是業務能力，而更多的是迎接挑戰與變革、指明戰略方向並帶領團隊前進的能力。所以，把一個不懂技術的市場經理，派去管研發；或者派一個不懂市場的生產經理，去管品牌，去領導自己完全不懂的東西，這無疑是一種巨大的挑戰。而一旦經歷過這些挑戰，這樣的領導者不僅有了不同部門的工作經歷，可以更好理解部門利益，而且真正具備了戰勝各種困難和挑戰的能力。

　　“長板凳計劃”的貫徹和積極執行得益於兩個方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導。

　　因此IBM的主管的在職業生涯中一直有兩個角色，一個是發掘、培養自己的接班人，另一個是被髮掘、培養為新職位的接班人。由於接班人的成長關係到自己的位置和未來。作為自己成績的一部分，所以主管級以上員工都會儘力地培養他們的接班人。

　　長板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養接班人不能把寶押在某一個人身上，而須面向整個團隊，但凡具備條件的人都要讓他有機會站到接班人的位置上來。雖然也有“先來後到”的資歷限制，但通道卻是敞開的，機會對每一個人都是均等的。而挑選接班人的人也無須擔心自己的位置被人搶走，他不是“老皇帝”，而是職責在身的“考官”，“挑選接班人”這件事本身績效已成為他晉升的階梯，對他形成了激勵。

　　IBM的長板凳計劃最值得學習的地方有二個:

• 其一是重視人才培養的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與，從員工自身參與制訂生涯規劃(IDP)，中高層主管每人認養七八個徒弟，每個崗位都準備三個替補人員的方案等，處處顯示IBM對人才儲備的重視。

• 第二便是完整的系統性，人才的儲備與替補計劃，不是一個單一的任務，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結果，例如輪調制度、生涯規劃、良師益友、360度考核，人才測評，而考核內容又分成量化的業績與非量化的資質(勝任力)，要做到這些系統都能建立起來，有效運作，並能有機的整合在一起，需要許多時間的積累，並不是拿來即可產生效果。