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103.09.00-義守大學-績效考核毀了索尼-企業管理補充教材-詹翔霖教授

索尼高層語出驚人：績效考核毀了索尼！

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索尼連續4年虧損，去年更虧損63億美元。為什麼?績效主義毀了索尼!因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向

文/天外伺郎

2006 年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

PS3 遊戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖 端產品，生產成本也很高，據說賣一台索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。

多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼衝擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生“索尼衝擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。

“激情集團”消失了

我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇蹟般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。

我46歲就當上了索尼公司的董事，後來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什麼區別呢?

首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。

井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。

為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線後的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。

從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的衝動。

與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。

“挑戰精神”消失了

今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。

如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。

但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你乾了件受到好評的工作，下次你還可以再乾更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。

但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

“老化處理”是保證電池質量的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至於“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。

索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

團隊精神消失了

2004 年2月底，我在美國見到了“湧流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。

“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。

沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。

實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。

過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

創新先鋒淪為落伍者

不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。

索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。

當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30 年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。

但是，“幹別人不干的事情”這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。索尼當時如果採用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。

投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後，為了製造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。

具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深大曾說過：“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。”包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。

如今，索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏製造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對於我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現在在基礎開發能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機採取了臨時抱佛腳的做法。

高層主管是關鍵

今天的索尼與井深大時代的最大區別是什麼呢?那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。

當時索尼並不在意其他公司在開發什麼產品。某大家電公司的產品曾被嘲諷為“照貓畫虎”，今天索尼也開始照貓畫虎了。一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。

在我開發“愛寶”機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不採取冒險一搏的做法，但是出現虧損後，又遭到公司內部的批評，結果不得不後退。

今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。

在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時並沒有意識到自已經營理念的重要性。

我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿鬥志地向目標邁進。

在今天的日本企業中，患抑鬱症等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。

不論是在什麼時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”。

過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼反而退化成了“20世紀型企業”。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。

真是”績效主義”毀了索尼嗎?

績效之痛其實是人之痛
被奉為聖經的“績效管理”，到企業裡非但不能發揮作用，反倒起了相反的作用，是績效管理錯了，還是企業錯了，還是兩者都錯了？
最近，網上有篇關於績效的文章正在流行，文章的題目是《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務董事天外伺朗。績效考核是公認的世界級難題，索尼是世界知名公司，作者用“毀”這個比較“狠”的詞把兩者聯繫起來作為文章的題目，而且作者又是索尼公司的前高官，這所有因素組合到一起，文章想不成為熱點都不行。
當然，這只是其中的一個原因，它之所以流行的更為重要的原因或許是這篇文章寫到一些人的心坎上了，因為它向我們傳達了這樣一個信息，就是績效考核是把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發展，搞不好是要傷到企業的，索尼公司就是個例子。
由此，甚至有人又提起了去年比較流行的一篇績效文章，那篇文章把目標管理和績效考核稱為“洋垃圾”，這個觀點似乎在這裡得到了印證，一位網名叫“木人”的網友說：戴明在其反對績效考評的文章當中說到，績效考評會帶來對短期利益的追逐，至少在索尼身上，是個準確的預言。
績效之過誰的錯？
下面不妨對該文做一個簡單的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的績效考核的。《績效主義毀了索尼》以作者的親歷和感受著重描述了索尼公司實施績效主義前後的反差，歸納了索尼公司實施績效主義的嚴重後果：“激情集團”消失了，“挑戰精神”消失了，“團隊精神”消失了，創新先鋒淪為落伍者。文章指出：所謂績效主義，就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
從上面的簡單描述中，我們只看到了一個績效考核的輪廓，由於作者沒有在績效主義的定義上花費太多筆墨，這使得我們無法獲得索尼公司的績效主義的真正精髓，只能管中窺豹，從作者對績效主義的簡單描述中獲得一些信息。僅就作者對績效主義的描述來看，索尼公司的績效管理實踐具有一定的代表性，典型的表現是：
比較注重績效考核結果與薪酬的關係。比如：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”；
在績效考核的形式上花費大量的時間。比如：“公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向”；
過於追求量化。比如：“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化”、“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價”；
把績效考核看作是上司對下屬做某事，比如：“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用'評價的目光'審視部下”；
作者通過該文向我們講述了一個很早就實施了績效主義，實施了很長時間，但卻遭遇了失敗的故事，而且這個故事發生在世界知名公司，這不能不引起我們的重視，為什麼在專家學者那裡被奉為聖經的“績效管理”（或者績效主義），到企業裡非但不能發揮作用，反倒起了相反的作用，導致績效考核“毀”了企業，成了“洋垃圾”？是績效管理錯了，還是企業錯了，還是兩者都錯了？對於這個問題，相信仁者見仁，智者見智。筆者在這里斗膽提出一個論點，績效管理沒有錯，企業也沒有錯，是人錯了！
找對人做對事
績效管理沒有錯，因為它的理念、方法和工具是經得起推敲的，如果你信了，並且按照它的理念去做，你還沒有成功，那隻能說明你的績效管理素養還需要提高。關於這一點，我們不妨看看飲譽北美的績效管理專家羅蔔特·巴克沃怎麼說。巴克沃先生在他的經典著作《績效管理——如何考評員工的表現》裡對績效管理做了經典的定義：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對下面的問題有明確的要求和規定：
期望員工完成的實質性的工作職責；
員工的工作對公司實現目標的影響；
以明確的條款說明'工作完成得好'是什麼意思；
員工和主管之間應如何努力以維持、完善和提高員工的績效；
工作績效如何衡量；
指明影響績效的障礙並排除之。
對此定義，巴克沃先生補充說：“這些只是初步的觀點，後面我們還會不斷豐富它。但要注意這裡的一些關鍵觀點：績效管理工作是同員工一起完成的，並且最好以共同合作的方式來完成，因為它對員工、經理和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著經理同員工之間持續的雙向溝通。它是兩個人共同學習和提高的過程。”從這個定義來看，績效管理的本身並沒有錯，它倡導經理和員工之間保持高效的溝通，倡導經理與員工就績效目標達成一致理解，經理應該尊重和支持員工，應該和員工成為績效合作夥伴，等等，這些對企業都是有益的，如果企業真正按照他說的去做了，成功或許僅僅只是個時間的問題。
企業也沒有錯。企業的出發點是好的，不管績效考核多麼難，阻礙多麼大，企業都從來沒有放棄過，儘管績效考核這個東西很討厭，一些紙面上的工作耗費了企業大量的時間資源，而且每當考核正當時，都是流行一種說不清、道不明的情緒病，使原本關係融洽的經理和員工彼此感到尷尬，但這並不妨礙他們實施績效考核的決心，因為他們也發現，如果沒有績效考核，那麼該用什麼的方式來代替呢？沒有！因為沒有，所以儘管艱難，儘管痛苦，但企業沒有放棄。吉姆·柯林斯說:“只要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方。”這句用在績效管理上最合適不過。實際上，理論界、學術界已經通過發表演講、寫文章、出書、開班講課等各種形式給我們描述了績效管理的行程和目的地。

簡單地講，績效管理的目的地就是改善企業的績效，在這個大前提下，通過經理與員工之間持續不斷的溝通，經理與員工以績效合作夥伴的形式，以雙方共同達成的績效目標為基礎，經由雙方的努力，最終幫助員工達成績效目標，改善績效狀況，進而使企業的績效得到改善。這個路線圖實際上是非常清晰的，而且是比較容易通過各種途徑獲得的。
但非常遺憾的是，我們的企業管理者包括企業高層和專業的HR經理都比較缺乏績效管理理念的培養和技能的訓練，更缺乏熱愛績效管理的熱情，正如此前筆者的文章寫的那樣，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設！現在看來，“形同虛設”已經是比較輕的了，更嚴重一點，或許就是該文的作者所講的那樣毀了你的企業，這是很可怕的！
績效管理不是規定動作
通常，企業的管理者都沒有認識到自己身上的績效管理的責任，而是僅僅把它看成企業的一項規定動作，自己是在完成人力資源部佈置的任務，認為在員工的績效管理上花費時間，那是浪費。於是在對員工進行績效管理和績效考核的時候，能省則省，能推則推，經常曲解企業的績效管理政策，只做能讓人力資源部看得到的工作，比如填表，而對於更為關鍵的績效溝通、績效輔導、績效記錄和績效反饋則並不關心，既不與員工溝通績效目標，也不對員工進行績效輔導，績效考核結束之後更不進行績效反饋，只是做做紙面的工作，填填表，打打分，這甚至給一些管理者造成了“表格依賴症”，只要人力資源部門沒有發給他們表格，他們就不知道在績效管理中自己還有什麼工作可做，就以為萬事大吉。殊不知，績效考核表格僅僅是績效溝通的工具而已，遠非全部，如果沒有績效考核表格，也並不影響管理者與員工之間的績效溝通，並不妨礙管理者與員工建立績效合作夥伴關係。遺憾的是，這些東西都被我們的管理者忽略掉了、過濾掉了。
不管你所理解的績效管理多麼好，不管企業實施績效管理的決心多麼大，如果沒有合適的人去組織和執行，你永遠不可能成功。那麼，什麼樣的人對績效管理來說才是對的呢？筆者以為，至少兩種人對了，企業的績效管理的成功才成為可能，一種是績效管理的組織者，一種是績效管理的執行者。第一種人對了能保證績效管理在一開始的運行軌道就是正確的，第二種人對了能保證績效管理始終運行在正確的軌道上。所以，選對這兩種人是個關鍵。
績效管理的組織者也就是企業績效管理政策的製定者和維護者，這個人通常是在企業的人力資源部門，但不一定是人力資源經理，就目前的趨勢來看，大一點的公司都已經開始把績效管理作為一項專業工作來對待，成立專門的績效管理部門，設立績效經理或績效主管，專門致力於企業績效工作的開展，這一點從一些企業的招聘信息上就可以看得出來，我國南方和一些大城市的企業已經在招聘專門的績效經理。
當企業擁有了具備深厚理論功底和豐富實踐經驗的績效經理的時候??，相信，企業的績效管理的目的地和路線圖會更清晰，實施起來會更容易，收到成效的時間會更加短，負面影響會更小。績效管理的執行者就是企業的中層經理層，他們是績效管理方案成功與否的關鍵，他們的理解是否和企業的理念一致，他們的執行力是否足夠支持，這些都很關鍵。
所以當企業擁有了訓練有素的績效經理的時候??，並不需要著急去實施績效管理，而是通過他來對企業的中層經理進行培訓，與中層經理進行持續不斷的溝通，把正確的績效管理的理念、方法和技巧傳達給他們，使中層經理成為訓練有素的人。當這兩種人都準備好了，並且上了“車”了，企業高層需要做的工作就只剩下一個了：加油！為績效管理的組織者和實施者加油鼓勁，以領導者的魅力去影響和推動績效管理向深入開展！
當前企業應對績效管理難題的當務之急並不是爭論績效主義的本身的是與非，而是應該去關注實施績效主義的人是否選對了，是否對他們在績效管理中的責任進行界定了，是否對他們進行持續不斷的培訓了，這些問題才是企業管理層該認真思考的問題。真是績效主義毀了索尼？

不管這是不是真的，但是績效管理在企業內一方面難以拋棄，一方面也滋生著副作用
深陷“電池門”中焦頭爛額的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
2007年1月，索尼公司前常務董事天外伺朗撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失敗的根源是從1995年左右開始實現績效管理開始，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。但是這個舉措導致績效主義在索尼公司逐漸蔓延，最終導致2003年春天開始，索尼問題不斷，僅當時一個季度就出現約1000億日元的虧損。
天外伺朗認為績效主義毀掉了索尼的傳統文化，失去了集團激情、挑戰精神以及團隊精神。
因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
因為要考核績效，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。
因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。
天外伺朗甚至懷疑績效主義是製造“電池門”的罪魁禍首。“因為老化處理是保證電池質量的工序之一。電池製造出來之後不能立即出廠，需要放置一段時間，再通過檢驗，剔出不合格產品。至於老化處理程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。”
績效主義從個人蔓延到部門，因為索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處，這些導致索尼變成了今天這個樣子。
看過索尼高層的自我反省，不禁要問：真是績效犯的錯？或許很多人不會同意這個觀點，因為幾乎所有的企業都在實行績效考核，很多的企業都是成功的；但是在另一面也不得不承認，有過“績效之痛”的企業也絕不僅僅是索尼一家。
現在一部分管理者在反思績效管理，一方面績效管理脫胎於工業生產時代，而現在企業內部大多是知識員工，管理產業工人的績效管理要怎麼適應知識員工？
另一方面，績效管理本身存在著缺陷，比如不能全面反映員工工作情況、對文化的破壞、影響溝通等等，用什麼方法才能彌補這些問題？